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台湾放电加工机龙头庆鸿的共好接班路

台湾庆鸿

台湾放电加工机龙头庆鸿的共好接班路(台湾庆鸿

序:台湾第一大放电加工机公司庆鸿机电十七年前面临二十多位员工把研发带走,还自行成立公司与老东家打对台。董事长王武雄与当时正任职于叛逃重灾区的儿子王陈鸿,如何带领庆鸿机电在危机中完成二代接班?

一家公司专业经理人竟能赚得比董事长、总经理多?会计员工数也比同业多五倍?为何会有这么奇怪的制度与人员编制?这是全球第五大放电加工机公司庆鸿机电经历一场员工大叛逃、付出惨痛代价后,所建立的二代传承与专业经理人共享接班制度。

一九七五年庆鸿董事长王武雄创立庆鸿机电,是台湾典型黑手起家打进国际市场的传产企业,二零一七上半年庆鸿营收七点五亿,二零一六年则为十三点六亿,税后净利一点九六亿。在全球放电加工机地位是台湾第一大、世界第五大。

王武雄是念机电科出身,退伍后在日商松下担任电器维修员,还曾获得松下技术竞赛第一名,总以技术者自居,一手创立庆鸿后愿望是二代能接班。因此他从小要求两个孩子从工专读起再去念大学、研究所,培养机械专业,就是要把事业传到儿子手上。

庆鸿第二代王陈鸿在父亲安排下,二零零零年从基层研发人员做起,二零一五年四十一岁时接总经理。看似顺利却历经惊涛骇浪,王武雄与王陈鸿娓娓道来,如何在接班过程建立留人留才,却又利润透明、利益共享的制度。

危机:重臣带着技术和人叛逃

时间回到二零零一年,超过二十位庆鸿干部私下与王武雄耗资千万从日本礼聘的研发顾问串通,一起把公司多年来研发出的下一代产品,连人带设计图全部带走成立新公司、投入线切割机市场,跟老东家打对台。

对于王武雄来说这是晴天霹雳,事前并无迹象,而且他还沉浸在有子接衣钵的喜悦中,那年儿子刚从台湾三大放电加工机研究重镇之一中央大学机械所毕业加入庆鸿。

在中台湾精密机械的黑手王国,二代嫌脏、累,后继无人而兜售工厂是近年来常见的事情,庆鸿二代却愿意学技术实属罕见。但王陈鸿才刚进到工厂研发部任职、磨练接班,就遇上重要干部跑光,眼睁睁看着同事与长官纷纷离开。王陈鸿说大家注视着我,想看我能做什么,但我像鸵鸟一样,我想逃。

台湾工具机暨零组件同业公会秘书长黄建中说,学徒变老板是台中工具机聚落的特色,有时是自行创业,有时则是变老东家的供应商。创业数十年下来庆鸿徒子徒孙多,王武雄也被同业戏称为校长。结果这一次却养出了庆鸿强劲的竞争对手。

让专业经理人透明分润

传承顿时成了企业生存的关键战役,王武雄为了拯救公司的命运、传承庆鸿,彻底改变公司的制度。他在叛逃事件发生后的几年间,仿效日本经营之神松下幸之助全员经营的理念,把庆鸿改为利润中心制,让专业经理人合理且透明地分享业务成长、生产效率提升所带来的利润。

怎么做?庆鸿机电旗下的销售、制造、研发等部门各自分拆报表,计算每季与年度,再依各部门绩效,直接分配部门盈余。改采利润中心制,每笔要算清楚,也让庆鸿的会计人员比同业多出五倍。

王武雄说以他们这个规模的台湾公司,会计人员顶多两个人,但我们会计人员超过10个。原因很简单,每个部门的营业额、利润,上下部门之间的利益从属都要算清楚,而且计算方式也必须得到各部门专业经理人的认同。

王武雄的思惟是留住人才比多请一些会计重要太多了,他说养一个技术人员的成本,可以养好几个会计,因此才把各部门的财务独立,让他们做愈多,赚愈多。

王武雄仿效松下幸之助全员经营的精神,把公司盈余直接按照比例分给员工。

静宜大学国际学院院长、中兴大学前执行长杨声勇说,这就象是上市柜公司用股票留下员工一样,有足够诱因才能留下好人才,很有战略思考的高度。

透明的结果下庆鸿个别部门绩效突出时,专业经理人领的年收入甚至比董事长与总经理还要多。王武雄说最高超过一千万。

扶植员工内部创业

第二个问题来了,台湾人爱当老板,如果专业经理人不只要钱还非要创业不可,王武雄还有第二套制度:金援旗下员工,鼓励内部创业,跟人才一起创业共同拥有的公司。

例如庆鸿最关键、研发控制器的电子部门,就独立成为关系企业舜鹏科技公司,里面关键技术人才、舜鹏副总经理陈栋梁,与王武雄共同成为舜鹏科技的大股东。

此外专门在北台湾经销庆鸿机台的鸿友贸易公司,也是退休干部拿着退休金,与王武雄共同出资成立的公司。所以庆鸿旗下的转投资公司有超过十家。

王武雄说不是家族企业成员,他(专业经理人)有时候会离开,在欧洲、美国都会,华人更明显,有一身功夫后,常常外出创业。

不再让专业经理人成为潜在敌人,两套制度下来,让庆鸿重要主管离职对打成为绝响,王武雄这位放电加工机的校长终于退休了。

传承关键技术与人脉

接下来是培养两个儿子,第一是技术。别人以为企业家二代都是含着金汤匙出生,王武雄的两个儿子却都是从工专读起,一路拿到机械所的硕士。王武雄说环境对一个人的影响很大,他采取的是引导式教育,让小孩慢慢对辛苦的机械业产生兴趣,直到拜名师为止。

因为技术是这产业的根本,我们这产业担任管理职,一定要有技术背景,才能把事情做好。王武雄说。

王陈鸿的老师、也是台湾放电加工机权威──中央大学机械系教授颜炳华说,庆鸿能在全球占有一席之地,靠的是不断研发领先同业,而且高度自制关键零组件。例如庆鸿开发出台湾少有人能涉足的工具机控制器,而且仍不断改良中。

接下来传人脉。目前王武雄的大儿子王陈鸿,职掌行政与销售,二儿子庆鸿副总经理王陈鹏,则是负责制造与技术。王武雄说机械业二代普遍学历比上一代高,但都有接班压力,因此两个儿子都参加机械业二代协进会,与同样正在接受接班考验的同侪互相砥砺。

同时他们也参加同业公会,并参与会务运作,跟工具机、机械业的第一代一起开会。透过这一些机会,他们能跟我们这一辈有沟通的机会。王武雄说。

王陈鸿则说一开始参加外部社团,觉得工作反而更忙,但后来发现,同业间互相观摩与学习,能带来不一样的想法。

王武雄传承的另一招是仿效台塑七人小组,决策小组每周一在公司召开家族会议,参与的成员有董事长王武雄与三位子女,外加董事长与总经理特助。

王武雄说有时候年轻人的想法跟我们不太一样。我以前是日系管理系统,二代有自己的想法,但有时候你直接出去(改变原有做法),老干部也会说以前我们都这样做,现在怎么变得不一样?王武雄说。

此外庆鸿为了要增加两代之间沟通的桥梁,也找来外部专业顾问。有时没办法跟老板沟通,顾问可以帮我们了解彼此想法,把双方串起来,找出共识。王陈鸿说。

二代心声:老一辈要学会放手

虽然有这些安排,但王陈鸿直说,接班经验非常痛苦,他甚至在回到公司五年后,向父亲递辞呈。问题就是二代想拚、第一代却未必完全放权,成了两代间冲突的症结点。

王陈鸿说接班最难的是如何处理人与人之间的沟通,最难的是向上面对老板。此外大家都在探讨如何接班,但却没人教如何放手。

采访当天王武雄秀出存在手机里的两千个文件档,都是庆鸿采购零组件的报价资料。以前他们买东西常买贵了,被涨价没发觉,我手机有两千个档案,我一看就知道,我随时抽查。此外,虽然三年前王陈鸿已接任总经理,但王武雄每个星期还是进公司五天。

王武雄坦言自己仍授权不足,我应该还会看两年,(没完全放权)我都不好意思了,但接班传承就象是小孩子跌倒,或碰到大马路要制止他,他跌倒你不能马上扶他,但遇到困难还是要提醒。

但看在儿子眼里,爸爸的担忧反而让他们少了磨练的大好机会。接班不可能一帆风顺,有时候过度保护,小孩子反而会愈走愈不顺,放手他才会成长。王陈鸿说。

杨声勇说早期中小企业通常是一人公司,老板说了算。经营授权与组织管理仍然未完全上轨,遇到教育程度较高的二代接班,公司经营管理、公司治理与家族议题互相影响,接班变得更复杂。

不过接班人最重要的是要做出实绩。王陈鸿二零零零年回到公司,陆续待过研发部与营销部,但都遇到公司离职潮,面对团队一一出走,王陈鸿常想逃离家族企业。不过他转了个念把危机变成转机,利用空巢期培养新团队。

王陈鸿说在公司一定要找到自己的舞台,我也知道要交出亮眼成绩单,要有亮眼团队。他一一面试营销部的新进员工,我必须找到志同道合,可以长期奋斗的合作伙伴,我也想要有向心力与凝聚力的团队,改变传统的氛围。

他带着自己一手建立的团队,每年排定四十场以上全球展览会。我希望主动走出去,多参加新产品发表会,技术论坛都亲自参加。王陈鸿说。结果王陈鸿十年来带领的国外营销部门,业绩成长一倍,成员也从四人成长到十二人,离职率也比其他部门低。过去五年庆鸿税后净利都有接近两亿元的水平,毛利率也稳健成长。

十七年过去从青涩的二代面临大叛逃、到坐上总经理,王陈鸿说他从危机中接班,经历了这些历程,找到对家族事业的归属感与成就感。

这也是企业传承最真实的一堂课,血缘与人才之间必须寻找出平衡点,除了培养二代接班,也要让专业经理人得到尊重与共享,让二代与专业经理人一起顺利接班,迈向下个世代。

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